Lorient s'engage dans une démarche de prévention des risques psycho-sociaux grâce à une démarche méthodique et complète, conduite par l'Aract Bretagne.
Informations sur le cas
Présentation
Cette ville qui compte 1100 agents assure les missions de service public de la commune ainsi que certaines compétences mutualisées avec la collectivité territoriale de l'agglomération. Ses services, répartis en grands pôles et directions, œuvrent pour la mise en œuvre du projet porté par les élus municipaux.
Demande de l'entreprise
Elle souhaite engager une démarche de prévention des risques psychosociaux (RPS) avec trois objectifs : être conforme à l’esprit de l’accord sur la santé et la sécurité au travail dans la fonction publique de novembre 2009, aboutir à une structuration de l’évaluation et de la veille en matière de RPS et à un premier plan d’action de prévention et enfin, associer l’ensemble des acteurs présents au CHSCT : représentants du personnel, élus municipaux, direction des services, acteurs de santé au travail.
Démarche
Un groupe projet, réunissant des représentants de ces différentes parties prenantes est constitué et bénéficie, au démarrage du projet, d’une formation pour lancer la dynamique de travail concertée.
L’analyse d’indicateurs sociaux et de santé au travail et les discussions au sein du groupe projet permettent de partager un premier état des lieux et de proposer trois terrains d’expérimentation : le personnel de la ville travaillant dans les groupes scolaires, un Etablissement d’Hébergement pour Personnes Agées et le service technique de la voirie.
Des entretiens individuels et collectifs et des observations de situations de travail sont menés par les intervenants et les résultats de ces investigations sont livrés au groupe projet afin qu’il puisse, au-delà des constats et des pistes d’action spécifiques à chacune des trois entités, identifier des objectifs de progrès qui concernent l’ensemble de la collectivité. Le groupe projet consolide quatre éléments structurants du diagnostic :
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Les agents évoluent dans un environnement qui se complexifie. La résolution d’une grande partie des difficultés quotidiennes auxquelles sont confrontés les agents repose sur leurs capacités à trouver des solutions, des compromis, ce qui implique un niveau d’engagement dans le travail élevé. Cet engagement, pour qu’il soit durable, nécessite une sécurisation des agents et de l’encadrement en cas de difficultés ou de contradictions dans les exigences de l’activité. Cette complexification du contexte de travail nécessite également une montée en compétences des agents portant à la fois sur l’expertise du métier exercé par chacun d’eux mais également sur la coopération au sein des services et entre services.
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Des réorganisations nombreuses et successives. Les changements d’organisation dans les services génèrent parfois, chez les agents, des interrogations sur le sens de leur mission et la qualité du service rendu aux usagers. La conduite de changements nécessite des temps d’explication et d’évaluation de ce qui s’est passé du point de vue du travail, permettant ainsi de mettre en œuvre les ajustements nécessaires et d’en retirer de l’expérience utile pour la conduite de changements à venir.
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L’encadrement de proximité joue un rôle clé dans la prise en charge et la résolution des difficultés quotidiennes, à la fois parce qu’il est en charge d’organiser le travail mais aussi parce qu’il met souvent « la main à la pâte » pour pallier à une absence dans l’équipe. D’abord recruté pour son expertise technique, l’encadrant doit développer de nouvelles compétences et de nouveaux temps de travail consacrés à l’animation de l’équipe et aux régulations de l’activité, dans un contexte de réduction des moyens disponibles.
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Les personnels vacataires constituent une population marquée par une hétérogénéité des situations socioprofessionnelles des personnes qui la composent ; les indicateurs d’absence maladie de cet effectif se dégradent. Les conditions d’emploi des agents vacataires impactent leurs conditions de réalisation du travail ainsi que celles de leurs collègues titulaires.
Bilan
Outre les actions spécifiques à mener sur chacun des trois terrains d’investigation, la Ville construit un plan d’action de prévention des RPS comportant cinq volets : Une formation de l’encadrement à la prévention des RPS, la création d’espaces d’échanges entre managers, la structuration de la veille RPS, la prise en compte de nouvelles investigations dans les services et la participation du CHSCT à la poursuite de la démarche.
La formation à la prévention des RPS concerne, de manière identique, l’ensemble des agents en situation de management – du comité de direction au chef d’équipe. Cette action vise à intégrer, dans les pratiques de management, un enjeu essentiel : la santé des agents, leur engagement, la possibilité collective de coopérer, de se professionnaliser et d’innover au travail sont des ressources à développer pour prévenir les risques psychosociaux, maintenir l’efficacité du travail et la qualité de service aux usagers. En poursuite de la formation, la création d’espaces d’échanges et de débat entre managers est envisagée. En effet le diagnostic a pu mettre en évidence, à la fois le rôle clé des managers en termes de prévention des RPS et leur relatif isolement face à certaines situations de tension.
Des situations de sur-engagement ou de désengagement ont été identifiées. Il s’agit donc de créer un espace d’échanges et de professionnalisation entre managers, où ces derniers pourraient débattre des difficultés auxquelles ils font face, dans une perspective de recherche de solutions conciliant préservation de la santé des agents et qualité du service. La volonté de la direction de placer la prévention des RPS au cœur des questions sur l’évolution des missions et des conditions de réalisation du travail, dans un contexte d’activité qui se complexifie, est renforcée par l’accord sur la prévention des risques psychosociaux signé en septembre 2013 par les partenaires sociaux nationaux.
