Confrontée à une série de démissions au bout de quelques semaines d'embauche, une PME du transport routier met en place un parcours d'intégration pour ses nouveaux embauchés. Objectif : fournir des repères suffisamment structurants pour pérenniser leur engagement.
Informations sur le cas
Présentation
Cette entreprise de transport routier de marchandises compte 95 salariés dont 80 conducteurs. En 10 ans, l'effectif a plus que doublé. Cependant, les nombreux recrutements ont mis en relief les limites de l'intégration "sur le tas" des nouveaux chauffeurs : méconnaissance des procédures internes, mauvais usages de certains matériels et équipements, rupture des habitudes établies avec les chargeurs ...
Demande de l'entreprise
Ces difficultés fréquentes sont sources de tensions entre les nouveaux salariés et les exploitants ainsi qu’avec les conducteurs expérimentés. Plus ennuyeux pour l'entreprise, elles peuvent générer du contentieux avec des clients. Plus grave enfin, elles potentialisent les probabilités d'accidents de la route. Face à ces difficulté, les démissions, quelques semaines après l'embauche ne sont pas rares... entraînant alors de nouveaux recrutements dans l'urgence, méthode qui renchérit les difficultés d’intégration. Au final, le fonctionnement de l'entreprise est perturbé de façon récurrente avec pour conséquence une efficacité amoindrie et des conditions de travail dégradées.
Démarche
Pour sortir de ce cycle, le dirigeant a souhaité améliorer l'accueil des nouveaux conducteurs. Des initiatives en ce sens avaient été déjà prises, mais sans grand succès. Ainsi, un livret d'accueil, produit lors d'un stage d'étudiant, est vite tombé dans l'oubli faute d'une utilisation systématique et d'une absence de mise à jour. Les exploitants organisent, dans la mesure du possible, une courte période de double équipage, associant un conducteur expérimenté à un nouvel embauché. Mais cette pratique non systématique et peu méthodique ne donne pas entière satisfaction.
Le dirigeant, accompagné par l'Aract Bretagne, décide de procéder à une analyse complète de ce qui ne va pas. L’analyse des entrées/sorties du personnel au cours des trois dernières années permet le constat suivant : il y a concentration des démissions au cours du premier mois dans l’emploi, augmentation de plaintes clientèles, dégradation des relations de travail que l’ambiance très familiale de l’entreprise parvient à peine à compenser.
L’une des premières recommandations de l’Aract est rapidement mise en œuvre : il s’agit d’un groupe de travail composé d'un exploitant, du responsable administratif du personnel et d'un conducteur expérimenté dont la mission est de proposer des étapes structurant le parcours d’intégration et d’accompagner ces différentes étapes par des documents de suivi.
Parallèlement à ce groupe de travail, la fonction tutorale est renforcée, en formant un conducteur expérimenté. Grâce à l'initiative d'une des trois organisations professionnelles du secteur, cette formation est rapidement organisée.
Un nouveau dispositif d’intégration a été mis en place : il comporte une phase de prise de connaissance de l'entreprise (1/2 journée), une phase d’approfondissement à l’atelier (1 journée) et une phase de découverte des principaux trajets en double équipage (3 journées). Pour chaque phase, une fiche précise les objectifs recherchés et les résultats à atteindre.
Les premiers bilans montrent que les conducteurs ayant suivi le dispositif s’intègrent plus rapidement. Ils sont moins confrontés à des problèmes de remontées d'information : les consignes de prises de contact par téléphone, de tenue et de remise des documents écrits sont respectées. Les documents utilisés pendant la phase d'intégration ont fait la preuve de leur opérationnalité. Ils constituent un bon guide pour le tuteur qui les renseigne systématiquement. Désormais, le service « Exploitation » dispose de données fiables sur les points de vigilance concernant un nouvel arrivant.
Selon le tuteur, ces nouveaux embauchés sont plus à l’écoute et plus intéressés que leurs prédécesseurs. Néanmoins, deux difficultés subsistent. Un seul tuteur formé est insuffisant pour permettre à tous les entrants de bénéficier du dispositif dès leur arrivée. La décision a donc été prise de rechercher 2 autres conducteurs expérimentés et volontaires pour exercer cette fonction. Par ailleurs, l'organisation de la phase « atelier » a souffert de nombreux reports et d’exécution incomplète. Ces dispositions s'expliquent notamment par le réaménagement des locaux qui a généré du travail supplémentaire et n'a pas permis au responsable, de consacrer le temps nécessaire à l'accueil des nouveaux. L'objectif est donc de réintégrer l'atelier dans le dispositif.
Bilan
Cet exemple montre qu'il est possible d'améliorer sensiblement les conditions d'intégration de nouveaux collaborateurs à partir d'un dispositif léger. Ces mises en œuvre permettent de limiter des situations pénalisantes pour l'efficacité de l'entreprise (erreurs par manque de connaissances des pratiques et turn-over). Il montre également que l'intégration implique une responsabilité partagée dans l'entreprise. Elle n'est donc pas l'affaire d'un tuteur « isolé ».
Enfin cet exemple vérifie que la concertation avec toutes les parties prenantes constitue un atout essentiel au succès d’un projet, depuis la phase de définition des objectifs et des moyens jusqu’à celle de sa réalisation effective.
