Prévention des risques psycho-sociaux dans un établissement bancaire

Publié le 18/05/2013
Publié le 18/05/2013

Depuis trois ans, cet établissement bancaire connaît de profondes mutations en termes d'organisation et d'exigence du travail. Consciente des difficultés rencontrées par les collaborateurs, la direction souhaite bâtir un plan de prévention des risques psycho-sociaux pour mieux faire face à ce contexte mouvant.

Informations sur le cas

ME (250 à <500)
Services marchands

Présentation

Cet établissement bancaire qui compte 300 salarié·e·s est implanté sur plusieurs départements assez distants les uns des autres. L’effectif est réparti entre les services du siège et un réseau d’agences. La clientèle de l’entreprise est essentiellement constituée de professionnel·le·s et petites entreprises et, pour environ un tiers, de particuliers.

Demande de l'entreprise

L’entreprise a connu ces trois dernières années de grands changements tant du point de vue de son organisation que dans les exigences du travail. Ces mutations ont été décidées par la direction dans un objectif d’optimisation des moyens, de développement commercial et, au final, de maintien de l’autonomie de l’entreprise.

 

La nécessité de ces transformations est comprise par les salariés mais leur succession et la rapidité de leur mise en œuvre ont déstabilisé les équipes et pratiques professionnelles. Différents signaux d’alerte sont apparus : des tensions dans les relations de travail, des problèmes de santé, des départs de l’entreprise. Partant des difficultés rencontrées, la direction souhaite analyser plus précisément la situation actuelle pour pouvoir ensuite bâtir un plan de prévention des risques psycho-sociaux, dans un contexte de changements qui demeure.

Démarche

L’intervention de l’Aract Bretagne vise trois objectifs : consolider un état des lieux partagé, caractériser les facteurs d’exposition aux risques psycho-sociaux, selon les caractéristiques de l’activité et les contextes de travail, faire émerger des pistes d’action.

 

L’état des lieux, construit à partir de l’analyse de données de santé et de ressources humaines, confirme que les indicateurs d’arrêts maladie se sont dégradés sur les trois dernières années qu’il s’agisse du nombre de salarié·e·s concerné·e·s, du nombre d’arrêts ou de leur durée. Les membres du comité de pilotage paritaire en charge du suivi de l’intervention viennent confirmer ces signaux d’alerte : une impression de débordement ressentie par les salariés, un sentiment d’isolement pour certains, peu de prise en compte des dysfonctionnements rencontrés au quotidien.

 

Des entretiens avec près de trente salariés d’agences et du siège, permettent ensuite d’identifier les difficultés rencontrées et les ressources souhaitées, selon les métiers, pour réaliser son travail. Deux groupes de salariés sont enfin mobilisés pour consolider les éléments recueillis et réfléchir collectivement à des pistes d’action.
Quatre grandes familles de facteurs peuvent expliquer les situations de débordement et tensions vécues par les salarié·e·s.

 

En premier lieu, bien sûr, le contexte économique et les changements successifs dans l’entreprise. Mais on s’aperçoit rapidement que les tensions apparaissent plus souvent dans les situations de travail, du fait de la confrontation entre les exigences de l’entreprise et de l’organisation, et les contraintes que ressentent les salarié·e·s dans leur quotidien, avec une difficulté à les exprimer auprès de la direction. Les exigences de l’entreprise touchent notamment aux objectifs commerciaux plus importants à la fois en prospection mais aussi en développement des ventes auprès d’une clientèle vieillissante. Les activités de travail changent : le salarié passe d’un rôle valorisant de conseil auprès d’une clientèle de proximité à celui de chargé de prospection, en ayant l’impression de ne pas être très outillé pour cette mission. Des tâches administratives de préparation et suivi des dossiers clients viennent également alourdir la charge de travail.   

 

Enfin, le contexte des relations professionnelles plus distantes du fait du périmètre géographique de l’entreprise et du management orienté sur le suivi des résultats renforce le sentiment d’isolement et de ressources peu mobilisables lorsqu’il faut faire face à des situations difficiles.

 

Au quotidien, tous ces éléments ne donnent à voir que de nouvelles contraintes et exigences face à des ressources pour réaliser son travail qui semblent disparaître. Les risques psycho-sociaux s’accroissent dans un cadre de travail avec plus de prescriptions et moins de soutien. Les salarié·e·s, en attente de reconnaissance sur leur engagement et le sens qu’ils accordent à leur travail, ne « s’y retrouvent pas », s’interrogent sur leur place et leur devenir alors même qu’ils restent très attachés à l’identité de l’entreprise.

 

Bilan

Les pistes d’actions s’inscrivent dans quatre axes :

  1. mieux anticiper les impacts dans l’organisation des changements à venir, tout en permettant une prise en compte des difficultés quotidiennes dans le travail ;

  2. renforcer les pratiques de management en matière de régulation de l’activité et de fonctionnement des collectifs de travail ;

  3. soutenir les activités commerciales et administratives en veillant à les simplifier ;

  4. enfin, pratiquer une gestion des ressources humaines plus visible et attentive aux modalités de reconnaissance dans le travail. L’ensemble de ces propositions s’oriente vers une plus grande prise en compte du travail réel, des équipes et des tensions inhérentes à l’activité alors même que le contexte de changements et d’exigences impose un cadre plus distant et contraint.

 

 

La direction souhaite aujourd’hui transformer ces axes de travail en plan d’action. Elle propose pour cela, à partir de l’appropriation du diagnostic par le comité de direction et le CHSCT, la mise en place de quatre groupes de travail en charge de proposer des actions d’amélioration. Le comité de pilotage paritaire devrait continuer à être mobilisé pour le suivi de ces actions.

 

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