Pour une quête de performance : mieux définir son identité institutionnelle

Publié le 06/03/2013

Membres constitutifs ou partenaires associés, les missions locales ont affirmé, depuis leur création en mars 2008, leur utilité dans le premier cercle des maisons de l’emploi. Néanmoins, au fil du temps, leur statut d’opérateur unique du droit à l’accompagnement pour les jeunes de 16 à 25 ans les a obligées à repréciser régulièrement leur public, l’offre de service, les modalités d’accès à l’emploi, le pilotage et à renégocier, lorsque les situations le commandent, le financement du dispositif. Car c’est là que le bât blesse : la crise économique a contraint certaines de ces structures à réduire leur personnel, créant ainsi des conditions de travail difficiles pour des salarié·e·s qui sont en permanence en relation directe avec leurs usager·ère·s.

Informations sur le cas

TPE (10 à <20)
Services non marchands

Présentation

Cette structure porte une mission spécifique au sein du service public de l’emploi. Elle est constituée de deux pôles d’activité : un pôle administratif et un pôle technique (conseillères et travailleuses sociales). Son activité, inscrite désormais dans une convention pluriannuelle d’objectifs avec de nouveaux axes d’intervention, s’évalue de plus en plus à l’aune d’une logique de résultats : atteinte d’objectifs quantitatifs préalablement définis et attribution des financements en conséquence. Ainsi, des difficultés financières en 2004 ont entraîné le licenciement économique de deux personnes depuis contesté au bénéfice des salarié·e·s par un ultime jugement en cour d’appel courant 2008.

Demande de l'entreprise

Après 20 ans d’existence, et dans un contexte de réforme du service public de l’emploi et de mutation socio-économiques, la Mission locale engage une réflexion de fond sur la qualité de son projet et sur son positionnement dans le paysage de l’insertion des jeunes. Il va sans dire que ce climat de désorganisation et de flou génère des dysfonctionnements qui affectent sérieusement l’action des salarié·e·s de plus en plus stressé·e·s.

 

Avec l’aide de l’Aract, elle se dote d’un cahier des charges structuré autour de trois points : le bilan de l’organisation, l’analyse et la redéfinition des rôles de chacun des acteurs. Elle sollicite un financement FACT et fait appel à un cabinet externe pour mener les études nécessaires.

Démarche

La méthodologie est participative en ce qu’elle privilégie l’implication, à chaque étape de la démarche, des salarié·e·s et différent·e·s partenaires de la structure dans l’élucidation enjeux et des pratiques. Des points saillants préalablement identifiés par l’ensemble des acteurs sont explorés, dont (entre autres) :

 

1/ Les aspects fonctionnels de l’organisation

À travers des entretiens individuels et collectifs auprès des salarié·e·s, de l’encadrement et des élu·e·s du personnels, le consultant réinterroge les modes de coordination, de supervision (responsabilisation ou simple exécution autour des instructions données), de pilotage (projets et programmes suivis au moyen de tableaux de bord et de reporting), de management (pratiques de responsabilisation, latitude décisionnelle, prise d’initiative et implication…), de prise décision et de suivi du travail dans son ensemble. Cela induit également l’exploration des instances et modes (formels ou informels, formalistes ou au contraire hiérarchisés) de gouvernance de la structure.

 

2/ L’analyse du système social et relationnel, des motivations et représentations des agents en lien avec leur travail

Le système de relations professionnelles et interpersonnelles entre agents s’est construit, à travers l’histoire (avec des habitudes, des normes et principes, des codes) comme valeurs partagées ou comme résultante de compromis. En ce sens, chaque agent se reconnaît-il pleinement dans le corpus des valeurs de la structure.

 

3/ L’analyse quantitative et qualitative des charges de travail présentes et futures

L’évaluation de la charge de travail actuelle oblige-t-elle un redécoupage fonctionnel et l’introduction d’une certaine mobilité dans l’organisation ?

 

L’analyse de tous ces points, nourrie de l’avis des différent·e·s acteur·rice·s de la structure, a abouti à des recommandations concrètes qui ont été consignées par écrit dans un rapport de diagnostic et oralement à l’ensemble des salarié·e·s. Ces recommandations visaient à faire de ce projet de service un cadre fédérateur pour l’avenir qui, parce qu’il est le reflet d’une volonté partagée, détermine des principes d’action et des normes de comportement professionnel. En cela, il indique la direction où on va et donne du sens à l’action individuelle et collective et au positionnement de la structure dans le paysage de l’insertion des jeunes.

 

Cette analyse a été bien perçue pas les salarié·e·s :

  • parce que des réponses ont été données à trois questions fondamentales instruites collectivement. À qui servons-nous ? Où voulons-nous aller ? Que gagnerons-nous ?

  • parce que le rapport de restitution du diagnostic est présenté comme un véritable pacte de participation, un message du service et un projet mobilisateur de tous les personnels.

 

Mais surtout, avec l’implication constante des salariés et des administrateurs, le projet de la Mission locale a été redéfini dans ses orientations majeures autour des axes prioritaires de développement par domaine : ruralité, insertion sociale, formation, emploi et communication. L’idée principale (et nouvelle) consistant à élaborer une cartographie des acteurs de l’emploi sur l’ensemble du territoire (y compris les zones rurales), renforcer le savoir-faire de la Mission Locale auprès des jeunes, des entreprises et des partenaires en matière d’emploi et à développer avec eux des actions d’animation. Cela passe aussi par le renouvellement de la politique de communication auprès des acteurs du territoire et des jeunes.

Bilan

L’essentiel des actions d’amélioration des conditions de travail des salarié·e·s a été articulé autour :

  • de la restructuration du projet associatif,

  • de la réorganisation du travail et de la circulation de l’information,

  • de la redéfinition du rôle de chaque acteur et des différentes instances,

  • de la mise en place d’un management (avec des fonctions de relais d’encadrement/animation) plus attentif aux ressources humaines dans les modalités de prescription du travail (et de la charge de travail induite), de sollicitation et d’implication des salariés dans la réalisation du projet de la structure (avec l’élaboration et l’animation des entretiens annuels efficients).

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